В каких случаях составляется лист согласования договора

Зачем нужен лист согласования

Как известно, в любой сделке всегда участвуют минимум две стороны. Обычно письменный договор, по которому предстоит работать, предоставляет исполнитель и договор этот, как правило, рамочный (т.е. типовой). Понятно, что он не всегда может устраивать вторую сторону в полном объеме, причем спорные моменты могут касаться самых разных аспектов: сроков изготовления, формы оплаты, нюансов производства или поставки продукции и т.д.

Лист согласования в таких случаях – документ незаменимый. Представитель каждого отдела, куда договор поступает на согласование, ставит в нем свои замечания и предложения, которые отвечают требованиям предприятия в том или ином вопросе договорной политики фирмы. Все эти отметки направлены на то, чтобы учесть интересы организации и минимизировать ее риски.

Таким образом, в дальнейшем лист позволяет избежать различных проблем и недоразумений, являясь своего рода «охранной грамотой».

Чрезвычайно важная процедура! Тем не менее, ее значение для повышения эффективности компании недооценивается повсеместно. Приходится сталкиваться с 2 крайними проявлениями:

1. Процедуре согласования уделяется минимальное внимание (первое лицо самолично все договоры; хорошо бы, если его имя было Юлий Цезарь…, но чаще это не совсем так) или формальное внимание (например, полностью электронное согласование договоров без соответствующей фиксации исходного содержания документов и результатов согласования; проголосовали и, как говорится, «концы в воду»). За последствия принятых решений отвечать не кому. Согласование проходит быстро, но качество подписанных документов таково, что оно совершенно не соответствует масштабу и уровню сложности задач, решаемых компанией при развитии проектов.
2. Процедура согласования излишне формализована, часто заменяет собой систему совещаний (см. главу «Система совещаний при развитии проектов») и фактически подменяет личную ответственность сотрудников на коллективную ответственность участников согласовательной процедуры. Листы согласований проходят многократные циклы до завершения процедуры, ключевые сотрудники компании вынуждены многократно уделять время одним и тем же документам в заочных попытках устранить взаимные замечания другу друга. Абсолютное большинство проектов документов поступают на согласование со служебной пометкой «Срочно!». Но это никак не помогает — длительность согласований превышает всякие разумные пределы и может достигать нескольких месяцев. Не смотря на чрезмерную длительность согласований, которая, казалось бы, должна приводить к высокому качеству подписываемых договоров, практика демонстрирует совершенно противоположную картину — качество документов падает. Происходит это по 2 причинам. Во-первых, трудно обеспечить адекватность решений, занимаясь договором эпизодически в рваном режиме в течение нескольких месяцев (с учетом того, что аналогичные операции согласующим лицам одновременно приходится производить целому ряду договоров, в том числе относящихся к другим проектам). Во-вторых, сверхнормативные сроки согласований во многих случаях приходится пресекать директивными решениями руководства, что, естественно, также отражается на качестве подписываемых договоров.

Таким образом, и в первом и во втором случае, не смотря на очевидные внешние отличия, результатом процедуры оказывается низкое качество документов, полученных при согласовании, на фоне отсутствия ответственных за принятые решения. Мы, конечно же, не говорим здесь о руководителе проекта, который, несмотря на низкое качество внутрикорпоративных процедур и отсутствие реальных прав по управлению проектом, не должен уйти и не уйдет от ответственности и всегда окажется крайним.

Кроме того, во втором случае имеем чрезмерно растянутые сроки согласовательных процедур. Приводит это обычно к весьма неприятным последствиям. Рассмотрим их подробно. Известно, что реализация любого проекта связана с выполнением десятков, а часто сотен договоров, обеспечивающих эту реализацию. Указанные договоры формируют сеть последовательно-параллельных причинно-следственных связей. Увеличение сроков согласования в цепочках последовательных договоров, приводит в итоге к увеличению срока реализации проекта в целом. При этом, прибыль, которую компания должна была получить в течение запланированного срока развития проекта, формируется в гораздо более продолжительном интервале времени. Кроме того, завышенный срок реализации проектов приводит к росту затрат проекта сверх запланированного бюджета практически по всем статьям. К тому же, затянутая реализация проекта позволяет «нахватать» дополнительные риски, которые при нормальном сроке реализации не могли возникнуть в принципе. Итог — эффективность проектов падает, ежегодная прибыль и капитализация компании падают.